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| Dieser Beitrag untersucht anhand eines mikroökonomischen Formalmodells weshalb Mitarbeiter aus individuell rationalen Gründen bei Change-Management-Projekten ihr berufliches Anstrengungsniveau reduzieren und weshalb sie vermehrt zu anderen Ar-beitgebern wechseln. Das Modell wird so spezifiziert dass eine heterogene Belegschaft betrachtet werden kann. Gerade Workaholics haben in Wandlungsphasen die stärksten Anreize den Wandel nicht zu unterstützen. Neben einer Reduktion des beruflichen An-strengungsniveaus ist für die Mitarbeiter der Wechsel des Arbeitgebers häufig rational. Eine longitudinale Schätzung mit Daten des Soziökonomischen Panels (SOEP) bestätigt empirisch eine erhöhte Fluktuationswahrscheinlichkeit im organisationalen Wandlungs-prozess. Die Ergebnisse des Formalmodells legen allerdings auch nahe dass organisa-tionaler Wandel erfolgreich gestaltet werden kann wenn die Mitarbeiter Change-Management als eine Investition in die eigene berufliche Zukunft betrachten. Sie unter-stützen dann aus Eigeninteresse selbst anstrengende Wandlungsprozesse. Damit Mitar-beiter in den Wandel aus Eigeninteresse investieren benötigen Manager spezifische Kompetenzen wie z. B. Rezeptions- Vermittlungs- und Bindungskompetenzen. | |
| This paper examines by means of a microeconomic model why employees act rationally when they reduce their vocational efforts or when they quit their jobs because of change management projects. The model is specified to consider a heterogeneous workforce. Especially workaholics have strong incentives not to support organizational change. Besides a reduction of vocational efforts employees often profit if they change their employers. A longitudinal estimation of data from the Socio-Economic Panel (SOEP) confirms empirically an increased rate of fluctuation during the change management process. The results of the microeconomic model also suggest that organizational change can be controlled more successfully. The staff has to consider change manage-ment as an investment in the own career. Employees support even exhausting projects if it is in their self-interest. To use the Win-Win potentials of endeavoring employees managers need specific skills such as reception mediation and commitment skills. |
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